воскресенье, 20 марта 2016 г.

Заметки по книге: Человеческий фактор: успешные проекты и команды (для родителей!)

Эта книга из моего бизнес-прошлого, но мне кажется, что родители тоже найдут в этих заметках много полезного. Надо просто заменить слово "руководитель" на "мама", "команда" на "семья", "подчиненный" на "ребенок" и добавить еще пару смысловых перестановок. Скорее всего, этиидеи будут интересны родителям школьников-семейников.

Том Демарко Тимоти Листер
Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Противоположный подход – поощрение  нечастых ошибок. Время от времени спрашивайте у своих подчинённых, с какими тупиковыми ситуациями они столкнулись, и постарайтесь объяснить, что ответ «такого не было» – не самый лучший. Когда люди совершают ошибки, их следует поздравлять, потому что они получают деньги в том числе и за ошибки.

Уникальность каждого человека – постоянный раздражитель для руководителя, слепо уверовавшего в стиль управления, взятый из производственной сферы. Руководитель, умеющий работать с людьми, напротив, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.



Если на вас лежит ответственность за выполнение задания, какую долю времени следует потратить непосредственно на выполнение? Не сто процентов. Необходимо предусмотреть время на мозговые штурмы, на изучение новых подходов, на поиск экономичных решений, на чтение, подготовку, да и просто безделье.
Вспоминая годы, когда мы сами руководили проектами, мы пришли к заключению, что подходили к этому вопросу неправильно. Слишком много времени тратили на попытки получить результат и недостаточно на ключевой вопрос: а нужны ли вообще эти результаты?

Потребность в более взвешенном подходе возрастает по мере того, как растут ставки. Лишь когда требуются поистине титанические усилия, мы начинаем постигать другой режим, в котором больше времени уделяется размышлениям о работе и меньше собственно выполнению работы. Чем больше требуется героических усилий, тем важнее, чтобы люди в команде учились взаимодействовать эффективно и получать от этого удовольствие. Именно проект, сдача которого запланирована на нереальную фиксированную дату, более всего нуждается в частых мозговых штурмах и даже в неформальной проектной тусовке или любом подобном мероприятии – во всем, что помогает объединить отдельных участников в эффективное целое.

Их жизнь слишком коротка, чтобы они стали отлынивать от работы. Раз им нравится работа, они не склонны растягивать её до бесконечности, поскольку это лишь отсрочит удовлетворение, ради которого все они стараются. Они не меньше вашего желают выполнить работу, но только с тем условием, что им не придётся нарушать собственные стандарты качества.

Проекты, в которых шеф не оказывал временного давления вообще («Разбудите меня, когда все будет готово»), характеризовались самой высокой производительность


На заре моей карьеры разработчика мне выпала честь работать в проекте под руководством Шерон Ввйнберг (Sharon Weinberg). Сейчас она является президентом компании Codd and Date Consulting Group. Эта женщина – яркий пример того, что я теперь привык называть просвещённым руководством. Как то раз шёл снег, и я, переборов своё болезненное состояние, притащился на работу, чтобы собрать нашу шаткую систему воедино – в демонстрационную версию для пользователей. Шерон зашла и обнаружила меня за консолью. Она исчезла и вернулась через несколько минут с миской супа. Когда она влила в меня этот суп, я почувствовал прилив бодрости и спросил, как она умудряется находить время на такие вещи, ведь ей ещё нужно решать столько вопросов, связанных с руководством проектом. Она улыбнулась своей неповторимой улыбкой и сказала: «Том, это и есть руководство».
Шерон знала то, что знают инстинктивно все хорошие руководители: назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы.

Предположим, в дополнение к своим текущим обязанностям вы теперь отвечаете за рабочее пространство и удобства, доступные вашим сотрудникам. Вам придётся выбирать вид рабочего места для каждого человека, а также его площадь и возможные расходы на его создание. Как вы поступите? Вероятно, пожелаете сначала разобраться, каким образом ваши люди используют своё рабочее пространство, сколько каждому требуется поверхности рабочего стола, сколько часов ежедневно каждый из них работает в одиночестве, работает с другим человеком и так далее. Вы также исследуете влияние шума на производительность труда. В конце концов, ваши люди работают в сфере интеллектуальной, им нужно работать мозгами, а шум влияет на их способность концентрироваться.

На переднем же плане среди всех наших ценных воспоминаний о работе – командное взаимодействие. Когда группа людей сплавляется в значимое целое, полностью изменяется характер работы. Вызов в работе важен, но не сам по себе. Он важен потому, что позволяет нам сфокусироваться на чем то всем вместе. Вызов – это инструмент, объединяющий нас. В тех рабочих группах, где люди получают наибольшее удовлетворение от работы и действуют на пределе своих возможностей, командное взаимодействие – это все. Именно благодаря взаимодействиям люди терпят все, выкладываются на полную катушку, преодолевают чудовищные трудности.

Единственная свобода, имеющая какой либо смысл, – это свобода поступать не так, как поступил бы руководитель. Это верно и в более широком смысле: право поступать верно (в глазах руководителя или в глазах правительства) значения не имеет; свободу даёт лишь право ошибаться.

Чем занимаются руководители в этих процветающих компаниях? При поверхностном взгляде может показаться, что они вообще не сильно утруждаются. Они не кажутся занятыми. Они очень скупо раздают указания. И совершенно определённо они не делают работу самостоятельно, какова бы ни была их связь с этой работой.
В организациях с наилучшей химической средой руководители посвящают себя созданию и сохранению такой химии. Отделы и подразделения светятся здоровьем потому, что их руководители этого добиваются. Методам таких руководителей присуща глобальная целостность, а потому составляющие нелегко разделить и обозначить (для нас важнее, как эти составляющие собираются в единое целое, чем то, какие именно это составляющие). Однако попробовать все равно стоит.
Ниже представлен, признаем, упрощённый перечень элементов стратегии создания здоровой химии для процветающей организации:
• Возводить качество в ранг культа.
• Создавать многочисленные промежуточные финиши, приносящие удовлетворение.
• Внушать чувство элитарности.
• Допускать и поощрять неоднородность.
• Сохранять и защищать успешные команды.
• Раздавать стратегические, но не тактические указания.
Есть и другие элементы. Мы перечислили лишь те, что особенно влияют на формирование команды. В последующих разделах мы изложим свои соображения по каждому из пунктов.



С целью стимуляции творческого беспорядка наиболее эффективная из разновидностей военных игр предлагает участникам объединяться в команды. Ниже приведена одна из формул таких манёвров, которую мы применяли до некоторой степени успешно (и с огромным интересом):
1. Подберите маленький проект по разработке или чётко поставленную задачу; это будет ваш подопытный кролик. Лучший выбор – реальная для вашей организации задача, требующая от одного до двух человеко месяцев работы. Выбирайте проблему, обладающую новизной, не простую, но при этом широко задействующую рабочие навыки ваших сотрудников.
2. Подготовьте проект обычным образом – опубликуйте техническое задание.
3. Объявите о проведении двадцатичетырехчасового состязания в ближайшие выходные. Постарайтесь объяснить всем, что вы не экономите за счёт выходных своих сотрудников. Объясните, что состязание проводится на выходных, чтобы команды могли свободно чувствовать себя на рабочих местах, а не из соображений экономии на человеческих ресурсах. Предложите участникам объединиться в команды по четыре человека и участвовать в состязании на совершенно добровольной основе.
4. Распространите техническое задание заранее, наряду с правилами и целями состязания.
5. В день состязания только его участники должны присутствовать в офисе. Позаботьтесь, чтобы у них было все необходимое: еда, компьютеры, кушетки, копировальные аппараты, конференц залы – все что угодно.
6. Все команды должны выполнять одну и ту же работу, причём в отведённое для состязания время.
7. Подготовьте добровольцев, которые будут следить за соблюдением правил, предотвращать фатальные осложнения и устраивать большой шум по поводу каждого промежуточного финиша.
8. Ищите возможности сделать каждого победителем в определённом смысле – по общему времени работы, по надёжности продукта, по оригинальности решений. Создавайте много шума вокруг каждого достижения.
9. Установите победивший продукт или же несколько продуктов победителей одновременно. Внимательно следите за временем стабильной работы продукта, количеством изъянов, уровнем дружественности продукта к пользователю, стоимостью изменений и любыми другими параметрами, определяющими успех проекта. Сообщайте значимые данные командам.
Когда вы все это успешно осуществите, люди сообщат вам, что это был самый восхитительный и интересный опыт за все время их работы; а это как раз и было вашей целью. Стремитесь к её достижению, даже если поначалу не все получается, как задумано.


21. Ужин со спагетти

Представьте себя техником, которого только что перевели в новый проект. Вы знаете руководителя и других участников по именам, но это, пожалуй, все. Вы выходите на работу в новом проекте в следующий понедельник. До этого, в среду, звонит ваш будущий босс. Она устраивает вечеринку для участников нового проекта. Есть ли вероятность, что в четверг вечером вы сможете придти к ней домой на ужин с остальными? Делать вам нечего, и вы не прочь познакомиться с группой, поэтому вы соглашаетесь.
Когда вы появляетесь на вечеринке, вся группа уже рассредоточилась по гостиной, потягивая пиво и обмениваясь боевыми историями. Вы присоединяетесь к ним и тоже что то рассказываете. Представитель клиента, также приглашённый на вечеринку, говорит о руководителе своего отдела. Все продолжают пить пиво. Вы вспоминаете о еде. Никакого запаха готовки и никаких признаков жизни на кухне. Наконец ваш будущий босс признается, что не успела приготовить ужин, и предлагает всем прогуляться до ближайшего супермаркета за ингредиентами пищи. «Думаю, мы вполне способны все вместе приготовить ужин из спагетти».


Начинают проявляться командные эффекты

Вы отправляетесь в путь. В супермаркете вы всей группой неторопливо продвигаетесь по рядам. Никто не берет на себя роль лидера. Ваш босс, похоже, думает о чем угодно, но не об ужине. Она болтает, смеётся и рассказывает байку про налоговую службу. Несмотря на отсутствие руководства, какие то вещи в тележку попадают. Один парень уже решил вопрос с салатом. Идёт разговор о необходимости соуса из моллюсков, и, «если никто не против», двое из ваших новых коллег начинают обсуждение некоторых деталей готовки. Вы принимаете решение сделать свой фирменный хлеб с чесноком. Кто то ещё снимает с полки бутылку кьянти. Наконец все согласны, что тележка достаточно полна для ужина.
Вернувшись на ранчо, вы разгружаете сумки с бакалейными товарами, а босс находит ещё банку пива и принимается рассказывать о новом программном средстве. Постепенно действие перемещается на кухню, где начинаются первые приготовления. Босс не даёт указаний, но вызывается добровольно порезать лук, когда в этом возникает необходимость. Вы начинаете заниматься чесноком и прогреваете на сковородке оливковое масло. Рядом булькает соус и кипит спагетти. В конечном итоге образуется ужин. Вы наедаетесь до отвала, а затем все вместе убираете со стола и моете посуду.


Что здесь происходит?

Проект ещё даже не начат, но только что случился ваш первый успех, успех группы. Успех порождает успех, а продуктивная гармония – ещё более продуктивную гармонию. Ваши шансы кристаллизации в осмысленную команду повысились с этим самым первым командным опытом.
С этой точки зрения ужин со спагетти может показаться проявлением изобретательности со стороны руководителя. Но, скорее всего, это была не уловка, и вам так не показалось бы при посещении ужина. Если бы вы прямо спросили руководителя, что она затевала в тот вечер, она, вероятно, совершенно искренне ответила бы: «Ужин». Прирождённый руководитель на уровне подсознания ощущает, что именно будет полезно для команды. Это ощущение может руководить проектными решениями. Весь проектный опыт состоит из достижения маленьких успехов совместными усилиями. Чтобы увидеть в этом воздействие руководителя, придётся как следует присмотреться, потому что кажется, что все происходит само собой.
Много раз от разных руководителей мы слышали варианты истории ужина со спагетти. Общая идея такова, что хорошие руководители стараются как можно чаще предоставлять команде возможности для совместного успеха. Это могут быть маленькие пилотные подпроекты, или демонстрации, или же симуляции, все, что помогает создать в команде привычку добиваться успехов вместе. Лучший успех – тот, в котором нет очевидного участия руководства, а команда работает как содружество равных. Лучший начальник – тот, кто может повторять это раз за разом, не давая участникам команды догадаться, что ими «руководят». Таких руководителей их собственные коллеги считают просто удачливыми. У них все получается словно само собой. У них есть команды, рвущиеся в бой, проекты, быстро набирающие ход, и до самого конца все вокруг такого руководителя работают с энтузиазмом. Эти руководители никогда не напрягаются. Выглядит все настолько просто, что никто не верит, что они вообще руководят.


Продолжение проекта ночью каким то образом лишь добавляет всем удовольствия. Людям нравится повод утомляться вместе, отгонять сон и позволять коллегам видеть себя лохматыми, небритыми, помятыми и раздражительными, без грима и притворства. И это сильнее привязывает участников проекта друг к другу.


Правил немного. Поскольку вы пытаетесь привнести хаос в мыслительный процесс, правилам нет особого места. В роли ведущего вы пытаетесь внушить всем, что первоочередную важность имеет количество идей, а не их качество, и сделать так, чтобы общение протекало свободно или даже выглядело глупым. Иногда очевидно глупая идея, которой не было бы места в более формальной обстановке, может получить приз. В процессе мозгового штурма оценка качества идей не проводится. Этап оценки наступит позже. Препятствуйте критическим замечаниям вроде «Это дурацкая идея», поскольку дурацкие идеи часто наводят других людей на умные мысли.
Как ведущий попробуйте следующие уловки для оживления мысленных процессов участников, когда поток идей начинает иссякать:
• Мышление по аналогии (как эта или похожая проблема решается в природе?)
• Обращение (как мы можем добиться противоположной цели?)
• Погружение (как вы можете спроецировать эту проблему на себя?)


Мы с Алисой и Дальяной желаем вам счастья!

Комментариев нет:

Отправить комментарий